[摘要] 作为东原的掌门人，罗韶颖女士以快速崛起的东原地产为例，从发展路径和企业战略角度向中小房企们提出了她的观点与建议，这场精彩的公开课获得了现场业内专家及同行的深度好评。
东原地产罗韶颖：这一刻还没有站上500亿的公司，如何鏖战下半场更红的红海？
3月22日，由中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合主办的2017中国房地产500强测评成果发布会在北京隆重举行。东原地产集团董事长罗韶颖应邀发表主题演讲。
作为东原的，罗韶颖女士以快速崛起的东原地产为例，从发展路径和企业战略角度向中小房企们提出了她的观点与建议，这场精彩的公开课获得了现场业内专家及同行的深度好评。
大家下午好！今天在这里首先要感谢活动的主办单位中房协，因为在这样一个以大为美的时代，中房协能够关注到中小型开发商的非常具体的发展策略，我觉得是满难能可贵的。
这一刻还没有站上500亿的公司，如何鏖战下半场更红的红海？今天我的主题是这样一个问题，但是我今天并不是要来就这个问题给到大家一个正确的标准答案的，因为如果我有这个题目的正确答案，今天是讲中国地产前500强，这里面我可以给450家做咨询顾问，光做这个业务就已经会很赚钱。我今天主要会跟大家简单分享一下面对这个问题，东原的一些实践，以及从中总结出来的一些方法论，不一定对，欢迎大家拍砖，以及下来跟我们进行深入的探讨。
[四个前提]
那么首先，所有的策略都需要有前提，而东原的策略是基于我们对地产行业现在和未来发展的四个判断：
1、市场继续扩大，行业保持增长。
这个我觉得不用多讲，只要世界不乱，大家都知道「中国的增长就算放慢但还是会继续保持有速度的增长，中国的城市化也同样会继续，你拿我们现在的城市化率跟发达资本主义国家的去比，还有十几到二十个点的差距。另外我们相信，钱还会继续不值钱，」不仅在中国，在全球范畴都有这个问题，就是说，过多的、过剩的钱拥挤在过少的优质投资管道里面，这个情况至少还要持续5年，有可能更长。
2、城市化进程发生变异：集中、深化、细分、转移......
城市化也分上下半场。上半场的方式还是很简单粗放的。但下半场城市化会有两个特征，是会更市场化，市场意志的作用力会渐渐超过政府意志，第二，不均衡，看上去量级差不多的城市，今后差距会越拉越开，同一个城市里面不同的区域也是一样，「所以结果是会带来大量的价值流动，从而带来很多非传统的开发机会。这里面中小企业和大企业应该说各有各的优势。」
3、产品同样面临消费升级。
房地产产品有两大属性，它当然是金融产品，同时它也是大额消费品。消费升级的年代，房地产作为一个消费品也会面临这个问题。市场和客户对房地产产品的要求正在发生巨大的转变，「产品面临各种升级、细分的需求，这对开发商既是机遇也是挑战。」
4、行业生态里有中小地产商的充裕空间
地产行业在中国一是市场化程度特别高，二是市场容量非常大，加上产品的非标属性也很强，跟石油电信这些有本质上的不同。「所以说在中国，地产并不会由若干巨头瓜分掉整个市场。中小房企在这个大鱼缸里都有自由游动的空间，这才是一个健康的生态。」
[结合基因，放大特色]
基于以上四个判断，东原发展策略的核心就是八个字：结合基因，放大特色。就是说要找到我们的优势基因，然后把它们放大成为我们经营上的特色和优势。东原的基因我们自己分析有以下几个特点：
城市和产品布局：东原多年来的深耕精选战略，让我们主要立足于一二线城市去发展，而且我们并不是做所有的二线城市，只做里面根据产业、经济发展预判能够更快成为超大特大城市的那些。「深耕的结果是我们对市场、对资源、对客户会有更深入的了解，有利于把握城市升级、消费升级里面的机会。另外产品布局方面，我们比较擅长做中高到高端路线的产品，让我们有更强的驾驭比较高利润产品的能力。」
1、团队文化
我们团队整体偏年轻，做事比较有创造性和灵活性。而且无论团队内部还是对外，都是那种简单开放、协作共赢的文化，这种文化的确可以成为我们的竞争优势，因为对内我们配合工作的效率高、成本低，「对外我们乐于合作也善于合作。我们并购方面历史比较悠久，历年来那么多单并购合作，还没有一单是双方闹得很不愉快的。」
2、商业地产的积累
我们去年两百多亿，排名六十几，但在两百亿级的公司里面，东原算很少有的、几乎做过除酒店外所有的商业和类商办项目的公司，我们有大中小型的各种自持运营商业，有全职能的商业团队以及相应的资源、经验，包括教训。在深耕城市、做城市更新的时候这种积累会特别有帮助。
3、产业协同空间
东原虽然专做地产，但母公司东银控股是下属产业相当多元化的一个集团，兄弟单位做的包括机械、能源矿业、农业、金融等等，这里面跨界协同的空间是蛮大的。另外，平台的产业多元化也可以给地产带来更强的抗周期能力。
[三板斧]
在这个八字方针下面，我们具体的一些经营举措大概可以归纳为三板斧。
板斧是强化硬实力。
在东原的语境里硬实力一是指品质，产品和服务品质的底线要高，而且出品要稳定，不同职能、不同城市公司对于标准具体怎么高、对于怎么达到标准都要有共识、能落地。硬实力第二是拿地能力。招拍挂拿地一直不是东原的优势，所幸我们醒的早，比行业提前一点点认识到并购合作的重要性，这方面做得还不错，去年我们全年拿地400亿货值，其中70%都是以并购、合作方式拿的，今年我们内部要求更高，但问题是同行也在快速进步，并且很凶猛地在挖我们投资的人。
第二板斧是延伸价值链。
就是说在传统住宅业务的价值链基础上去延展新价值。具体方式一个是社区和社群运营，我们叫俱乐社区的，它里面大家稍微熟悉一些的是童梦童享，包括友邻友趣、乐享乐配、优度优家其他几个子品牌，有的已经相对成熟在要升级，有的正在落地样板店。另外就是我们的社区商业，去年开始升级，我们要把它做成片区核心。这里顺便借中房协的场子打个小广告，哪位同行或者朋友要是有中小型的商业、类商办考虑整体出售的，欢迎跟我们接洽。「总而言之，我们是要把我们的小区或者社商plus做成片区里最活跃的，然后聚集片区里最活跃、对体验消费最敏锐，消费能力和要求也的一群人，并且和他们一起成为片区体验消费的发动机。」
第三板斧是会一如既往地探索新增长点。
比如我们去年启动了海外事业部，不是说我们觉得海外业务会取代中国业务成为主流，但我们相信把它做好了的话，它可以成为我们收入和利润的一个不错的补充。再比如在跨界产业协同方面，包括跟东银旗下各兄弟公司的，我们还有很多挖掘的空间。
最后我想跟大家分享一点关于规模的思考。我们认为在规模的问题上大公司跟中小房企打法应该是不一样的。对于大公司来讲规模就像红舞鞋一样，你没有选择，因为你可能需要用规模换时间、换空间。但中小型公司一定不要被这个思路带着走，而是要在合理规模的基础之上，看怎么样去构建你可持续的超额盈利能力，这个才是你的立身之本。「就是说你当下所做的一切，你要不断审视它们是不是有利于打造现在和未来的超额盈利能力。因为只有这个能力能够帮助你跨越周期，持续地吸引优质资源，最终反过来让你成长壮大。」
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